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  • 网络时代酒店效益源于不断优化和创新

    时间: 2014-04-11 10:29:32 作者:饮食通餐饮软件


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    据中国旅游饭店业协会统计,2013年全国五星级酒店平均出租率55.76%,平均房价620元,高端酒店营收普遍下滑。同一城市中,高星级酒店房价亦可相差近3倍,GOP因产品结构差异等因素也相差甚大。笔者认为,高星级酒店市场形势虽严峻但前景向好,关键是如何下工夫“优化创新”。如果业者能注重核心竞争力培育,坚持不断更新企业文化和观念,酒店效益仍存在较大的“开发空间”。

     

      以上海为例,去年体量中等以上规模的高端酒店中平均房价最高的酒店达到2500元,营收结构最好的酒店客房收入占总营收65%,一些业绩不错的高端酒店GOP率均超过35%。上海汇集了各类品牌酒店,无论盈利能力、特色打造还是硬软件综合水准,在国内具有一定的代表性。当然,上海也存在着因体制、产品结构、管理模式等多种因素导致亏损的酒店企业。研究剖析业内成功的一些案例,也许能给业界一定启发。

     

      “三个优化”当务之急

     

      一、产品结构优化

     

      目前,酒店客房数与餐位所形成的格局为“大客房小餐饮”或“大餐饮小客房”。前者多为国际品牌酒店,后者多为本土品牌或单体酒店。

     

      产品结构上的差异,直接导致人力成本和经营效益的差异。以上海浦东香格里拉大酒店为例,该酒店有950间房,2013年,其客房、餐饮收入各占50%,餐饮中宴会与中西餐各占50%。其大客房带来了高营收;大型宴会厅具有用工少、创收高、作业具有流水性等特点;将中、西及风味餐厅面积缩小,减少了用工;强化自助餐厅,每位380元加15%,餐位需预订,成为沪上一绝。

     

      而位于上海新天地的安达仕酒店,有307间客房,2013年酒店总营收1.35亿元,其中客房收入占总营收65%。酒店体量中等,其经营策略是强化客房创收,压缩餐饮,把大堂吧功能复合化,为宾客营造休闲、宽松、时尚的环境,在上海也是一个独特的典型案例。

     

      位于外滩的上海英迪格酒店,有184间客房,该酒店没有中餐厅,把西餐厅和咖啡吧复合使用,位于6楼的“江畔”厅和29楼的牛排馆,创造了很好的营收业绩。去年该酒店总营收1.07亿元,其中客房收入占54%,GOP达到38%。

     

      这三家酒店分别隶属于三个品牌酒店集团,规模“大、中、小”不等,但它们都有一个共同的特点,即均是“大客房小餐饮”。营收质量取决于营收结构,2013年,它们创造了较好的效益,平均房价均超过1500元。

     

      杭州西湖国宾馆有171间客房,2013年营收1.3亿元,客房收入占总营收55%,平均房价超过1600元。该酒店坚持走特色、精品之路,不断优化、创新设计亮点,吸引了很多的客户群体。

     

      以上4个案例让我们得出如下结论:酒店产品结构很重要,如果大餐饮小客房,企业的成本会很大,而且很难实现较高的GOP。因为餐饮占用人力资源较多,而用工难、人力成本上升是个趋势。客房与餐饮的“大与小”是相对它的体量结构而言,当然,客房产品过硬走精品之路,中西餐厅的比配与客源结构相对应,也是非常关键的。

     

      我们可以思考一下自身的产品结构,当发现不那么合理时,可以考虑大结构上的调整。如,看看中餐厅几十个包间的利用率多少,餐饮的毛利又如何,酒店吸引的是何种消费群体,然后,再结合实际市场需求,设计一些新产品转型。

     

      二、品质管理优化

     

      质量是企业的立足之本,为什么大多数国际品牌酒店房价卖得比本土酒店要高,品质是一个重要因素。

     

      比如,国际品牌酒店的床垫、地毯、设施设备等,注重耐用性、舒适性和安全性。品牌本身就包含了“品质、企业诚信度、标准化以及文化个性”等特征。加上订房系统和客源的全球性,国际品牌酒店本身就拥有大量优质客源。好产品遇上好客源,自然会带来好效益。

     

      上海外滩半岛酒店、华尔道夫、英迪格、新天地安达仕、静安寺璞丽酒店、静安香格里拉、西郊宾馆、虹桥迎宾馆、瑞金宾馆、浦东柏悦、金茂君悦、浦东香格里拉、四季酒店、文华东方、丽思卡尔顿、国际会议中心等酒店,在上海五星级酒店中都具有代表性,品牌优势相同,产品过硬是共同特点。

     

      其客房的产品过硬反映在客房的舒适性、实用性、专业性、环境附加值等多个方面;餐饮普遍不求大,但求精致、特色,因而客源稳定,这与其出品品质有很大的关系。上海静安香格里拉大酒店去年6月29日开业,该酒店在硬软件产品上有10个创新,其中,它通过新技术和实用性提升产品品质、减少酒店对人工服务的依赖,将成为未来酒店业发展的一种趋势。

     

      目前来看,本土品牌和单体酒店与国际品牌酒店相比,仍存在较大差距。如,早餐质量、客房舒适度、产品标准及管理模式化等。

     

      好多酒店都试图走捷径提升品质,但效果甚微。严格来讲,酒店品质管理没有任何快车道,需要的是扎实,一步一个脚印,从细节抓起,形成标准体系。青岛海景花园酒店便是一个成功的案例,十年磨一剑。

     

      品质过硬,宾客自然会回头,“服务营销及参观营销”随之产生。品质是企业的个性,会使宾客产生“黏性”。反之,任何花样都难以长期留住宾客。

     

      市场越成熟,可供消费者选择的余地就越大。市场经济的最终归宿是“诚信经营”,而产品品质则是“根基”,任何情况下都要做强这一“根基”。

     

      三、成本控制优化产品价格高低取决于市场供

     

      求关系,当产品供过于求时价格会低于价值。这也导致了多数酒店业绩不佳,那么,如何使企业在竞争中求生存,又在生存中得以发展,内部管理优化十分必要。

     

      酒店管理的内容涉及多个方面。就人力资源管理而言,近几年,由于薪酬和各项基金的不断上调,加上人员流动又大,企业苦不堪言。裁员成为绝大多数酒店的一招棋,但有些企业却在管理架构上另辟蹊径,即精简中高级管理人员。比如,部门总监兼部门经理直接管到小部门经理,主管兼领班,这种模式减少了中间传递环节,使运营快速、高效,管理成本明显下降。员工配比也要合理,既要考虑复合型,又要兼顾工作量不能超负荷。如果让员工长期超负荷工作,那一定留不住人,即便薪酬跟上也让人力不从心。为了降成本盲目裁员,其结果一定影响应有品质。

     

      经营性成本原辅材料及物资消耗应建立在科学定量的基础上,通过定量进行考核,通过奖罚杜绝浪费和隐性流失。比如,自助餐改良,缩小明档铺位,推行“自助单点”,这样既可使客人吃到的每个菜都是热的,又可减少不必要的浪费。上海瑞金洲际酒店等多家高星级酒店就改革了传统的自助餐模式,深受宾客认同。

     

      能耗中“水、电、气”一般占比5%至12%。节能显然重要,但节能要做到不影响品质,引用新技术改造势在必行。通过新技术可使不可能变为可能。

     

      人力资源成本占比20%至45%,如果45%,企业营收结构不好一定亏损,控制在25%以内比较理想。这些都是相对的,还要看营收结构,如果营收质量好,多发放些薪酬,有利于员工队伍稳定。

     

      转型创新刻不容缓

     

      企业经营管理的不断优化,有利于提升产品品质和效能,实现GOP的增长。而优化的过程需要观念更新,需要措施支撑。在原来的基础上变革,给企业注入活力,使企业在传统的经营管理模式上有所突破的转型创新,已刻不容缓。各酒店企业应以市场为导向,宾客需求为目标,去创新产品和管理模式。

     

      一、突破传统观念

     

      近年来,酒店业的发展可谓日新月异,许多新品牌诞生,市场需求不断变化,突破传统观念成为决定一个企业乃至行业兴衰的重要因素之一。网购一天创收350个亿不可思议,但却是事实。星巴克咖啡也有两个突破,一是“自助式”,减少了用工,节省人力成本,二是将咖啡“移动”,纸杯外卖,不仅方便了客人,也使有限的经营场地外延化,租金成本下降、营收提高。这些都得力于观念的创新,颠覆了传统的经营模式。

     

      我们的酒店业经历了35年的快速发展,标准化、模式化、品牌化初步形成,但严格讲,我们的本土品牌尚在培育之中,多数品牌影响力不具备国际化水准,产品同质化和低价竞争仍比较严重。加强品牌建设,打造文化特色道路还是相当漫长的。只有管理者的观念更新了,才有可能使企业朝着市场化、效能化的方向转型。

     

      酒店管理者应使自己具备与时俱进的时代精神,提高自身的创新能力,对新事物、新模式采取观察、实践、参与合作的态度。许多管理理念和经营形式,在20年前是被质疑的,而现在却成为市场的主导,因此,我们应该勇于突破传统观念,科学理性地接纳新生事物,革新陈旧观念,激发创新思维。

     

      二、开创特色经营

     

      要跳出同质竞争,必须形成特色。特色经营是企业的法宝,主要体现在产品上,也可以体现在文化上。有系统的文化主题更好,但不系统却具有局部的鲜明个性,产品上独具特色,也能赢得宾客青睐。

     

      特色要以产品标准为基础,要遵循“实用性、舒适性、文化性和体验性”的原则。去年以来,市场形势发生变化,有些酒店开始对五星级这块牌子产生了疑虑,个别酒店甚至轻视星标的作用与价值,这是不正确的。“星级标牌”是业内的最高权威认同,对企业来讲不仅是荣誉,还是产品标准和服务水准的象征。酒店企业以星级标准为依据,对硬软件产品实施长期有效的监督,必然有利于企业的标准化建设和可持续发展,这毋庸置疑。

     

      许多酒店在产品及服务上设计了特色,让宾客印象深刻。他们对酒店口碑相传,或不断回头,即是让客人产生了“黏性”。

     

      比如,上海外滩半岛酒店地下停车每小时60元,消费满300元可免费停4小时,住店客人可免费停车;客人送洗衣服,按一下专门装置的按钮,服务中心就会即刻取衣,这两个很小的细节形成了半岛特色。

     

      从这两个细节上,可以看出半岛的创新。60元/小时的停车费是针对来消费的客人而设的门槛,就餐、住宿均无须付停车费,但这样的定价却能给人留下深刻记忆。

     

      又如,上海新天地安达仕酒店客房区域采用LED及智能化控制软件,位于大堂的总服务台明显有别于一般五星级酒店:两组独立方型操作台,配上免费现磨咖啡及点心,体现出别致的温馨。

     

      酒店特色可以设计,企业有了文化特色,再加上产品过硬,就有了竞争力。打造特色、提升产品附加值必将成为未来酒店业发展的趋势。其中,文化特色越系统、越具有独创性,越不容易被复制,竞争力也会越持久。

     

      三、创新营销方式

     

      网络时代给了我们许多意想不到的体验,酒店营销也在这一形势下发生着根本性的变化。微博、微信、官网、APP、第三方网络平台,携程、艺龙、去哪儿网等渠道很多,但真正运用好并不容易。

     

      市场供求关系对同一个城市的酒店来讲是平等的,客源的渠道也是相同的,但它们获得的客源量却是不同的。这取决于企业的营销方法和营销渠道。

     

      从客源结构看,目前各酒店基本上有四大块:公司协议客户、旅行社客户、网络客户、上门散客。这四块的客源占比对房价高低直接产生影响。

     

      国际品牌酒店善于运用自己的官网直销平台,像洲际、香格里拉等品牌集团,它们强化会员吸纳,“优悦会”、“金环会员”的占比约30%以上,通过奖励积分增强会员忠诚度,洲际的会员已突破7500万。

     

      而我们的本土品牌酒店包括单体酒店,大多数还依赖于OTA,要支付高额佣金,企业基本处于被动状态。GDS也要支付相应佣金。OTA和GDS都可以用,但应着力培育酒店的直销平台,着眼长远去发展会员。本土酒店品牌中,开元“商祺会员”做得不错。

     

      北京和泰盛典总经理赵晓川在曾撰文谈了很多新观点,包括单体酒店建立营销联盟、客源共享、建立自己的直销平台等,这是个创新模式,也是个发展方向。问题在于酒店人要统一思想认识、更新观念,以合作和互信的态度去参与,并努力创造共赢。

     

      好多事贵在合作,合作有利于优势互补,有利于突破瓶颈。我国单体酒店超过1万家,在激烈的竞争中单体酒店确实不具优势,尤其是客源整合和会员积分奖励方面,已到了“该合作”的时候。

     

      今年的市场形势依然严峻,但就目前情况看,多数酒店业绩仍保持着良好的势头。其实,酒店业绩增降在某种程度上反映着企业应对市场的能力。市场回归于“理性”,企业“调结构、优化、打造特色”,将是长期任务。只有遵循市场规律不断创新,企业才有发展的活力。企业管理没有捷径,只有持久的“优化与创新”。如果说“三个优化”是当前酒店业必须夯实的“基础”,那么“创新”无疑是企业求得效益的必然途径。(迈点)

     

     

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