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  • 海底捞火锅店的用人定位

    时间: 2014-06-30 16:35:37 作者:饮食通餐饮软件


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    “海底捞”给员工的待遇并不是特别高,但是为什么他们如此钟情自己的岗位?在“海底捞”,员工的年流动率大约是

     

    10﹪,远低于餐饮业28.6﹪的平均流动率。那么“海底捞”董事长张勇有哪些经营诀窍呢?饮食通餐饮软件小编下面分

     

    享海底捞火锅店的用人定位。

     

      “餐饮行业门槛极低,新员工看一下就会了80﹪,无需太多培训。他们为什么不能做到贴心地为顾客服务呢?这不

     

    是培训的问题,而是管理问题。”张勇说。

     

      大事不管管小事

     

      袁华强今年28岁,高中毕业,现在是“海底捞”北京和上海大区的总经理,管着十五个分店,还负责整个“海底捞

     

    ”的运营和市场开拓。

     

      “按理说,开新店的事他应该签字批准才对,因为合同一签就是十年,房租至少两千万元,装修也得一千万元,这

     

    三千元万可是看得见的现金啊,但是,他从来不管,我只需要向他报告谈判结果就可以。”袁华强称,“公司会议更不

     

    用说,他几乎不参加。”

     

      “用人不疑,疑人不用,我充分相信他们。他们谈不下来的合同,我也谈不下来。”张勇如此回答。

     

      在“海底捞”,权利并非集中在张勇手上,而是分散在管理层中,甚至普通员工也有相当大的权力。一个普通的服

     

    务员有权给老客户免费送上一盘菜或者果盘,可以给不满意的顾客打折乃至免单。但是权利不能滥用。每个员工都有一

     

    张卡,他们在店里的所有服务行为,都要记录在案。一旦发现被滥用,这些权利就会被取消。

     

      不要以为张勇什么都不管,他对很多小事“斤斤计较”。今年9月初他在四川总部的工厂里转,无意中看到一位员工

     

    手中的篮球是破损的,于是他就告诉采购人员去买一个新的。十多天后,他发现那个篮球没有换,又去催促采购。又过

     

    了一周篮球还是那个篮球,这回,看似温文尔雅的张勇火了。他立刻把事情的经过写成文字,通报给所有的管理层成员

     

    ,让他们反思,并提出三个问题:这个事为什么会发生?采购人员的执行力体现在哪里?应该如何处理这件事情?

     

      他们就此事件开了一个电话会议,提出处理意见。“他不会处理采购人员或者经理,肯定是我们的财务总监要受处

     

    分,他只处罚我们几个。”袁华强说。这是一个看似很小的事情,但张勇居然能从此联想到员工执行力在下滑。“在他

     

    心里,员工执行力比那三千万元还重要。”

     

      这就是张勇,一个不过问上千万元投资,却会要求店长将木质牙签换成环保牙签的川西男人给员工希望员工都称张

     

    勇为“张大哥”。不过,据说张勇训管理层挺狠,他的店长们宁可打个车跟着他,也不愿意和他坐一辆车。

     

      但他对员工很好。在20世纪90年代,大堂经理和店长以上干部的父母,每个月都会收到两三百元钱,现在涨到四五

     

    百元了。“他们大多数来自农村,父母都是农民,没有养老保险,我的这个钱就相当于给他们父母买保险了。如果他不

     

    好好上班,父母就拿不到这个钱。所以,不用我去骂他们,他们干不好,他们的父母就会骂他们。”张勇的草根智慧让

     

    人绝倒。

     

      但是,大病和孩子的教育问题始终困扰着张勇。于是,张勇规定,只要是“海底捞”员工的直接亲属,如果无钱治

     

    病,“海底捞”公司就会负责到底。不过他破坏了自己的规定:一位女员工的公公在工地上腿被砸断了,工头逃之夭夭

     

    ,“海底捞”掏钱将那为员工的公公治愈。

     

      此外,“海底捞”还在四川简阳投资千万元,建立一所学校——通才学校,让“海底捞”员工的孩子免费上学。店

     

    长及以上级别的高管,公司可以帮忙把小孩送到北京上学。

     

      为了提高员工对工作的认同感和自豪感,“海底捞”的管理团队煞费苦心。“海底捞”规定:必须给所有员工租住

     

    配有空调的两居室、三居室,不能是地下室,而且距离店铺的路程步行不能超过20分钟,因为太远会缩短员工的休息时

     

    间。夫妻两都在“海底捞”的,还必须考虑让他们单独住一个房间。

     

      我们一个门店,仅员工住宿的费用,一年就花掉50万元。”袁华强说。

     

    但是,更吸引员工的还是“海底捞”的晋升制度。

     

      “我们让新的员工进来后能看到希望,他努力做好的话,三个月就能升为领班。这以后,可以升为值班经理、大堂

     

    经理乃至大区经理。”袁华强说,他自己就是很好的例子。

     

      1999年底,袁华强来到“海底捞”,先是刷碗,后是传菜,又做过门迎,服务员,领班,会计,公司几乎所有的职

     

    位,他都做过。去年,袁华强以1.6万/平方米的价格在北京买了一套房子。这就是张勇所说的:“我希望利用这个平台

     

    ,让兄弟们用双手改变命运。”

     

      “海底捞”的成功之处就在于,让5000名员工相信,在我身上发生的变化,在他们身上也能发生。”袁华强说。

     

      不过,这样的福利和员工激励制度,让“海底捞”的利润率缩水很多。张勇却不在意这些:“我不在意挣多少钱,

     

    我的目标只有三个:第一是创造一个公平公正的工作环境,第二是让跟我干的兄弟们能用双手改变命运,第三个目标才

     

    是把“海底捞”开遍全国。”

     

      大家做主人

     

      “海底捞”火了,很多企业前来学习,其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头。包括德鲁克高层管理论坛、联想集团年

     

    会等,也邀请张勇去演讲。

     

      “我把自己都说晕了,有什么好说的呢?餐饮无非是味道好、环境好、服务好,都是很简单的道理。”张勇很无奈

     

     

      很多餐饮企业纳闷,他们给员工的钱比“海底捞”多,员工还是不愿意留下。

     

      “是他们的定位错了,他们目标是赚多少钱,员工都是给我打工的。我如果是这种定位,也不会给员工那么多权利

     

    。但是,如果把企业定位成一个平台,在这个平台上,大家通过劳动改变自己的命运,那么,我们对一些看来很严重的

     

    事情就会无所谓;对一些看来无所谓的事情,我们会看的很严重。”张勇说。所以,有的饭店会因为员工打碎一个杯子

     

    而扣工资,“海底捞”得员工却能为老顾客免费送上一盘菜。

     

      15年前当张勇从技校毕业,还是四川拖拉机厂电焊工的时候,他从来不是一个好员工,从未拿过全勤奖,但他一直

     

    想做点大事。

     

      最早的“海底捞”,只是四川简阳得路边摊,仅有四张桌子。“我十八岁之前都没有自己洗过衣服,什么都不会干

     

    。我既不会选址,又不会炒料,只能服务态度好点、上菜速度快点、却发现客人都愿意来吃,做的不好,客人会教我做

     

    。”

     

      张勇一直任命自己为经理,而非老板。他说:“我当老板说明这个店是我的,而当经理,说明我是管理者,店是大

     

    家的。”(吃网)

     

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