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  • 看大蓉和如何打造一流餐饮团队!

    时间: 2015-11-19 10:27:14 作者:饮食通餐饮软件


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    大蓉和,大融合。湖南大蓉和餐企成立十多年来,一直都是餐饮企业学习的榜样,不管是在菜系方面还是在团队管理方面。大蓉和就是 “大融合”,不单单是菜系的融合,同时也蕴含了人心的融合。世上没有完美的个人,但可以有完美的团队。打造一个好的团队,就是把各种各样的人“融合”到一起。那么,这些年大蓉和是怎样维系这个团队的呢?

     

    选对了人就做对了事

     

    决策与用人,常常是两位一体的东西。做决策的同时就要考虑用人,有什么人,做什么事。人才跟不上时,宁愿等一等,把节奏放慢;人才储备做好了,大家都急嗷嗷要冲锋陷阵了,再适时加快发展,满足他们的创业需求。

     

    选用人才,不是搞个人英雄主义,而是形成团队。当年,大蓉和刚刚起步,付不起高薪,还要让大家日夜辛苦,等于是又要马儿跑,又要马儿少吃草。我们靠什么支撑过来了呢?靠的就是真诚待人和为生存而战的力量。在资金极端紧张的情况下,我们也绝不拖欠员工的工资。为了发薪,我们低声下气到处筹借,拿出自己仅有的住房做抵押贷款。为了节省每一个铜板,我们省吃俭用,连信封都舍不得印。这一切,员工都看在眼里,对我们产生了信赖。

     

    股权激励是公司的重大决策,初衷是集聚人心、激发热情,团结一致“干革命”。但股权是非常敏感的事,直接涉及到人的切身利益,包括元老、职业人、老员工的利益,需要统筹平衡,做细致的工作,千万不能急躁。如果处理不好,反而使人心涣散,那就是自寻烦恼。

     

    给待遇,让位置

     

    很多企业的盘子越做越大,管理越来越吃力,而创始人和创业团队的年龄却在逐年增大,迟早要面对退居二线的问题。这个矛盾,谁也无法回避。即使你和你的团队离退居二线还很远,也还是有必要提前考虑清楚,制订一个长治久安的退出机制。

     

    2006年,大蓉和实行“升级换代”战略,抓住机会引进资金建了新店。面对新局面,老同志们一个个摩拳擦掌,纷纷请战,希望一展抱负,到新店当个店长什么的。但我想的是,为了让企业多活几年,我们的经营管理要从“做生意”变为“做企业”,必须让年轻的职业人走到第一线并担当重任。这个想法,显然不符合老同志的愿望。

     

    我召集老同志们商议,讲明公司的发展意图,希望他们放弃掌权的愿望,从大局出发,支持年轻人走上店长岗位。不少人想不通,他们说:“道理都对,但难以接受。”后来我逐个沟通做工作,我说:“现在的情况不走专业化、职业化是行不通的,过去没有你们就没有这个企业,现在有你们就可能没有这个企业。看法是看法,大局是大局,如果从个人角度来考虑问题只会自断前程,我们没有倒下重来的机会了。有些事情大家要想得开,不要想得透,想透了自寻烦恼。”最后,在经营岗位上的老兄弟们支持了我的意见,其他的人就不好再提要求了。

     

    老同志们退居二线,并不是无事可干,没必要担任巡视员之类的虚职。连锁企业正值发展时期,我们成立了连锁管理中心,让他们负责公司的开发和加盟连锁工作。这也正是他们的特长。先后从经营岗位下来6位老同志,都保留了他们原来的收入,在股份分配上享受了优先待遇。2010年,公司为老干部办了小会所,从办公区搬了出去,工作生活更加方便随意。刚下来的几年,一些人心里还有疙瘩。随着后来企业的发展,他们不但拿到比在位时更多的收入,而且看到了未来的前景,心里踏实。

     

    从2005年开始,我们先后把从事烹饪和服务专业的8位优秀人才送上了总经理的位置。他们上台时都是三十出头,年富力强,干得有声有色,挑起了企业的大梁,在行业里也成了明星。他们对创业元老们非常尊敬,管理上的重大事情、社会协调和店堂维修改造等都请教他们,还请他们为新员工上课,对他们提出的合理要求都尽量满足。

     

    不能只有一个大厨

     

    “生意好做,伙伴难邀”,开餐馆的老板如果对餐饮业不熟悉,完全依赖某一个合作者,会潜伏很大的风险。一个企业必须建立相互监督、相互制约的运行机制。有效的机制就是不管换什么人,企业照样正常运转。

     

    我认为,企业做大以后,老板不要在一棵树上吊死,要多树几个山头,实行“分而治之”,采取“东方不亮西方亮”的策略。不同的主体,不同的人物有不同的风格,也有利于相互促进、相互制约。有的老板千方百计平衡各位“老大”的关系,总是事倍功半,甚至徒劳无功。其实,坚持原则和公正,体现他们的特长和个性,就是最大的平衡。这种做法,不是什么厚黑学,也不是挑起群众斗群众,而是一种管理科学,符合“对立统一”的哲学思想,古今中外都证明是行之有效的。

     

    一派两派是派,五派八派就没有派了。开一个店立一个山头、派一个大厨,明确他的责权利,大厨之间哪怕是师徒,也没有行政隶属关系,不存在你管我、我管你的问题。徒弟可以放开手脚当大厨,只考虑对公司负责,对股东负责,各店算各店的账,业绩与个人利益息息相关,大家心里有数。即使有人被挖角,个人的出走对本店的影响也很小,更不会影响到其他店,规避了骨牌效应。按总公司的安排,直营店的厨师长可以管理几个连锁企业的厨政;外派的连锁店厨师长,要经直营店行政总厨提名,老总把关,再由总公司审查批准,属公司管理的技术人才,不是谁的私人雇佣军。

     

    有些人对“山头”不以为然。他们说:不管是一个山头还是多个山头,总之是在搞“山头主义”,这不符合现代企业制度的要求。我只能说,天底下山头林立,并非一片平原。餐馆里山头存在的基础,是千百年来厨师队伍的血缘、师徒结构。特别是师徒关系,一直是厨师中最重要的关系。任何古老的行业,这种师徒关系都有悠久的传统。它不同于父子关系,也不同于师生关系,是以传授技艺为纽带的师承关系。在厨师队伍里,“一日为师,终身为父”的思想根深蒂固,江湖行帮习气很重,厨房老大一发话,徒子徒孙都来了;老大一吹哨子,一帮人都跟着走了。师傅有绝对威信,开店时师父点兵点将,徒儿的饭碗都在师父手中。这样一来,很自然就形成了团伙,也就是“山头”。

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